Aufgaben der Strategischen Logistik

Neben den beschriebenen rein strategischen Aufgaben, bieten sich für die Strategische Logistik eine Reihe weiterer Aufgaben an, welche ideal mit den strategischen Aufgaben kombiniert werden können. Bei der Definition weiterer Aufgabengebiete für die Strategische Logistik ist jedoch stets zu berücksichtigen, dass die organisatorische Neutralität der Abteilung nicht in Frage gestellt werden kann. Operative Aufgaben und Tätigkeiten im Rahmen der Tagesgeschäfte schließen sich somit von vornherein aus. Darüber hinaus sollte die Gruppe, bezüglich der Mitarbeiterzahl in Relation zur Unternehmensgröße, vergleichsweise klein gehalten werden, um eine flexible und effiziente Arbeitsweise innerhalb der Abteilung zu gewährleisten. In der Praxis mögliche weitere Aufgaben und Verantwortungsbereiche sind nachfolgend grob beschrieben:

Strategisches Logistikcontrolling

Die Verantwortung für das strategische Logistikcontrolling ist weniger eine "mögliche "zusätzliche Aufgabenoption als vielmehr eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche und arbeitsfähige Strategische Logistikabteilung. Um Optimierungen innerhalb der Logistikorganisation und an den Schnittstellen zu anderen Funktionen und Standorten, sowie externen Kunden und Lieferanten, erreichen zu können, ist es unerlässlich die Strategische Logistik mit den notwendigen "Sinnesorganen" in Form eines durchgängigen, funktionierenden und effizienten Logistikcontrolling auszustatten. Entwurf und Gestaltung eines entsprechenden Controllings können dabei durchaus eine der strategischen Hauptaufgaben in der Aufbauphase der Abteilung sein. Um Ineffizienzen und Doppelarbeit bereits im Vorfeld zu vermeiden sollte jedoch eine enge Abstimmung mit dem bestehenden Controlling stattfinden, da in letzter Konsequenz das Logistikcontrolling als Verantwortung vom klassischen Unternehmenscontrolling auf die Strategische Logistik übergehen sollte.

Bausteine eines integrierten Supply Network Controlling
Insbesondere sind die Verantwortlichkeiten für bestimmte Logistikkennzahlen, sowie deren konkrete Definition zwischen Strategischer Logistik und dem Unternehmenscontrolling abzustimmen. Erfahrungsgemäß zeigen sich bereits im Rahmen der ersten Abstimmung sehr unterschiedliche Sichtweisen und Schwerpunkte zwischen dem eher Finanz- und Bilanzdaten orientierten Unternehmenscontrolling und der am Gesamtprozess und -Optimum orientierten Strategischen Logistik. Mögliche Fehlinterpretationen von Kennzahlentwicklungen und Controllingdaten aus der Vergangenheit können oftmals bereits relativ schnell plausibel erklärt werden und der enorme Vorteil einer ganzheitlichen Prozessbetrachtung wird in den meisten Fällen bereits in der Anfangsphase sehr schnell transparent. Ein Logistikcontrolling, parallel zum bestehenden Unternehmenscontrolling, sollte hingegen allein aus Akzeptanz- und Effizienzgründen unbedingt vermieden werden und lediglich in einer Übergangsphase solange stattfinden, bis die Strategische Logistik über eigene ausreichend effiziente Controllingtools verfügt. Andernfalls würden im weiteren Verlauf kontinuierlich Kapazitäten im Abstimmungsprozess zwischen Logistik und dem Controlling gebunden, welche wiederum unnötig Kosten verursachen würden. Mittelfristig würden darüber hinaus dauerhafte Abweichungen von Controllingdaten zwischen beiden Abteilungen die Glaubwürdigkeit der neuen Abteilung im Management untergraben.

Logistisches Inhouse-Consulting

Eine sinnvolle mögliche Aufgabe der Strategischen Logistik ist eine logistische Inhouse-Consulting Funktion im Unternehmen. Diese ist ebenso naheliegend wie sinnvoll, da sich auf diese Weise die strategischen Gestaltungsaufgaben ideal mit den für eine erfolgreiche Arbeit notwendigen engen Kontakten zum operativen Tagesgeschäft verbinden lassen. Für die alltägliche Akzeptanz der Abteilung, wie auch zum Nutzen des gesamten Unternehmens, kann die Strategische Logistik auf diese Weise die operativen Logistikbereiche aktiv bei Optimierungen oder operativen Problemen im Rahmen von Projekten unterstützen.

Eine Vielzahl von Funktionen sind notwendig um optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen
Darüber hinaus stehen der Strategischen Logistik, im Rahmen dieser Variante, intern gleich die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, um strategische Logistikkonzepte in der Umsetzungsphase in den operativen Bereichen aktiv begleiten zu können. Auf diese Weise kann eine weistestgehend hohe Qualität der praktischen Umsetzung sichergestellt und ein Feedback-Mechanismus installiert werden, welcher es ermöglicht kurzfristige Lerneffekte während der Projektumsetzungsphasen direkt in das strategische Fachkonzept mit einfließen zu lassen. Auch können entsprechende Synergien bezüglich der Mitarbeiterqualifikation innerhalb der Strategischen Logistik genutzt werden, da sowohl die strategischen Aufgaben, als auch das Logistik-Consulting ähnliche fachliche Qualifikationen und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter voraussetzen. Konfliktpotential ist jedoch gegeben, wenn keine klare personelle Trennung zwischen strategischen und beratungsspezifischen Aufgaben erfolgt. Die praktische Erfahrung zeigt, dass strategische Themen und Aufgaben sehr schnell in den Hintergrund treten, wenn dieselben Mitarbeiter in operativen Optimierungsprojekten Troubleshooting betreiben müssen. Die strategischen Aufgaben würden mittelfristig mit hoher Wahrscheinlichkeit an Priorität verlieren quasi im Tagesgeschäft "untergehen". In der Folge würde das eigentliche Ziel, strukturelle Veränderungen zu erreichen, mit möglicherweise verfehlt.

Strategisches Lieferantenmanagement (Logistikseitig)

Eine weitere sinnvolle Aufgabe der Strategischen Logistik im Unternehmen ist das strategische logistische Lieferantenmanagement. Logistisches Lieferantenmanagement hat die Aufgabe externe Lieferanten, bezüglich des logistischen Lieferservicegrads (Termin- und Mengentreue), bei auftretenden Defiziten über einen längeren Zeitraum aktiv zu entwickeln. Ziele sind dabei nicht in erster Linie die so genannten "Shared Benefits", welche zum beiderseitigen Vorteil zu Preissenkungen auf Seiten des Lieferanten genutzt werden können. Diese Aufgabe sollte weiterhin dem Einkauf zugeordnet bleiben. Primäres Ziel der logistischen Lieferantenentwicklung ist vielmehr eine Optimierung der Prozesse und Schnittstellen zwischen dem eigenem Unternehmen entsprechenden Lieferanten, im Rahmen der bestehenden und vom Einkauf vorgegebenen Rahmenbedingungen, zu erreichen. Erfahrungsgemäß verursachen Optimierungen der Logistikprozesse, beginnend mit den Informationsflüssen über die Materialflüsse bis hin zu Einstellungen in vorhandenen EDV-Planungssystemen, enorme Aufwände und erfordern darüber hinaus detailliertes logistisches Fachwissen. Aus diesem Grund werden logistische Interessen, im Rahmen der klassischen und vom Einkauf betriebenen Lieferantenentwicklung, allein aus Kapazitätsgründen oftmals nur bedingt vertreten. Sollte der logistische Lieferservicegrad einiger Lieferanten regelmäßig nicht den eigenen logistischen Anforderungen entsprechen, so stellt die Schaffung einer entsprechenden, der Strategischen Logistik zugeordneten, Gruppe von logistischen Lieferantenentwicklern eine sinnvolle Investition in eine nachhaltige Optimierung der Logistikkette dar. Grundvoraussetzung für eine effiziente Arbeitsweise ist selbstverständlich eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit Einkauf und Qualitätsmanagement, da beide Funktionen üblicherweise ebenfalls eine mehr oder weniger intensiv ausgeprägte Lieferantenentwicklung betreiben. Dabei hängt die operative Notwendigkeit einer aktiven logistischen Lieferantenentwicklung üblicherweise sehr stark von der Branche, sowie von der individuellen Stellung des jeweiligen Unternehmens im Markt ab. In bestimmten Handelsstrukturen beispielsweise ist eine aktive Lieferantenentwicklung seitens der Logistik nicht üblich, da Lieferanten schnell und ohne größeren Aufwand substituiert werden können.

Strategisches Lieferanten-management trägt langfristig zur Optimierung der Supply Chain bei
Die Zuordnung der logistischen Lieferantenentwicklung zur Strategischen Logistik kann sinnvoll sein, weil sie eine Reihe von Synergien ermöglicht und zusätzliche Möglichkeiten zur Logistikoptimierung eröffnet. Mitarbeiter, welche im Rahmen einer logistischen Lieferantenentwicklung bereits in engem Kontakt zu bestimmten Lieferanten stehen, können im Rahmen des gemeinsamen Optimierungsprozesses, relativ gezielt, weitergehende strategische Logistikkonzepte, wie beispielsweise die Umstellung der Anlieferung auf JIS/JIT, oder die Einrichtung von Konsignationslägern, mit dem Lieferanten verhandeln und diese anschließend schnell und unbürokratisch umsetzen. Grundsätzlich sollte immer berücksichtigt werden, dass die in vielen Branchen seit geraumer Zeit betriebene Reduzierung der Fertigungstiefe innerhalb einzelner Unternehmen in der Wertschöpfungskette, zu einem vergleichsweise hohen Anteil externer Lieferanten in der Gesamtwertschöpfungskette führt. In einigen Branchen, wie beispielsweise der Automobilindustrie, haben Zulieferer, aus Sicht eines Automobilherstellers, bereits einen Anteil an der gesamten Wertschöpfungskette von über 80%. Ein nachhaltiges und effizientes Lieferantenmanagement ist in vergleichbaren Strukturen, für ein reibungsloses Funktionieren der Supply Chain, unverzichtbar. Viele Automobilhersteller haben die enorme Bedeutung ihrer Lieferanten für eine gut funktionierende Logistikkette bereits sehr frühzeitig erkannt. Im DaimlerChrysler Werk in Wörth wurden aus diesem Grund beispielsweise sämtliche Funktionen mit Schnittstellen zu Lieferanten, wie Einbeispielsweise kauf, Qualität, Disposition und Beschaffungsplanung, sowie die Lieferantenentwicklung in einem Bereich "Lieferantenmanagement" zusammengefasst.

Sollten derartig tiefgreifende Organisationsänderungen nicht gewünscht werden, so stellt die organisatorische Verbindung von logistischer Lieferantenentwicklung und Strategischer Logistik eine sinnvolle und relativ einfach umzusetzende Alternative dar. Sollte es eine Abteilung "Supply Chain Management" im Unternehmen geben, so kann eine organisatorische Zuordnung des logistischen Lieferantenmanagement zu diesem Bereich ebenfalls eine sinnvolle Variante darstellen. Die größere Nähe zum operativen Tagesgeschäft böte bei diesem Szenario den Vorteil, dass ein sehr effizienter Regelkreislauf zwischen der operativen Planung und Steuerung und dem logistischen Lieferantenmanagement etabliert werden kann. Die Wirkung von lieferantenseitigen Entwicklungsmaßnahmen könnte sofort in der operativen Praxis verifiziert werden und die entsprechenden Maßnahmen ggf. im Detail angepasst werden. Auf der anderen Se3ite würde jedoch der direkte Link zwischen strategischer Logistikoptimierung und dem Lieferanten verloren gehen. Es ist deshalb wichtig, dass jedes Unternehmen entsprechende Ziele und Schwerpunkte definiert, um individuell die jeweils optimale Lösung bezüglich der logistischen Organisationsstruktur zu finden.

Strategisches Kundenmanagement (Logistikseitig)

Aufgabe der Strategischen Logistik ist die Gestaltung, Organisation und kontinuierliche Optimierung der bestehenden Logistikorganisation, sowie der logistischen Prozesskette anhand von strategischen Zielen und unternehmensindividuellen Anforderungen. Um diese Aufgabe optimal erfüllen zu können, ist es notwendig die aktuelle Logistikorganisation frühzeitig auf zukünftige Kunden- und Marktanforderungen bzw. -Veränderungen vorzubereiten und ggf. die Voraussetzungen zu schaffen, diese, zum eigenen Wettbewerbsvorteil, umzusetzen und optimal in die bestehende Prozesslandschaft zu integrieren. Deshalb sieht ein strategisches logistisches Kundenmanagement den regelmäßigen Kontakt mit operativen Logistikbereichen wichtiger Kunden vor, um frühzeitig entsprechende Anforderungen und geplante Veränderungen der Logistikprozesse erkennen zu können. Idealerweise werden Kundenanforderungen dabei nicht nur passiv zur Kenntnis genommen und umgesetzt. Vielmehr wäre es eine wichtige Aufgabe der Strategischen Logistik sich aktiv an entsprechenden Kundenprojekten zu beteiligen, um ggf. die logistischen Anforderungsänderung des Kunden beeinflussen und, entsprechend der eigenen optimalen Logistikprozesse, aktiv mit gestalten zu können.

Eine Vielzahl von Funktionen sind notwendig um optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen
Dabei gilt in kaum einem anderen Bereich die goldene Regel, dass nur diejenigen Unternehmen, welche sich aktiv bereits in einer relativ frühen Phase Einfluss auf die Definition zukünftiger Kundenanforderungen nehmen, einen positiven finanziellen Nutzen aus den Veränderungen ziehen können. Nachfolgende Wettbewerber haben zu einem späteren Zeitpunkt meist kaum Chancen noch aktiv Einfluss auf die detaillierte Ausgestaltung entsprechender Kundenanforderungen zu nehmen, da diese bei entsprechender Marktmacht bestrebt sein werden standardisierte Schnittstellen zu ihren Lieferanten zu etablieren. Den "Nachzüglern" bleibt in der Praxis meist nichts anderes übrig, als indirekt die nicht optimal zu den eigenen internen Abläufen passenden Prozesse der aktiveren Wettbewerber zu übernehmen. Die Umsetzung entsprechender Anforderungen kann dabei für die betroffenen Unternehmen eine nicht unerhebliche Hürde darstellen, welche darüber hinaus risikobehaftet und in vielen Fällen mit hohen, im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit in der Regel nicht zu kompensierenden Investitionen, verbunden ist. In seltenen Fällen können entsprechende Anforderungen bei großer Marktmacht des Kunden einen langwierigen und kostspieligen Dominoeffekt organisatorischer und prozessbedingter Folgeaktivitäten im Unternehmen auslösen.

In der Praxis gibt es hingegen eine Reihe positiver Beispielen so genannter "Early Birds", denen es gelungen ist logistische Kundenanforderungen für einen strategischen Vorteil für das gesamte Unternehmen zu nutzen. Beispielhaft wäre ein Zulieferer welcher, vor dem Hintergrund der Anforderung eines Kunden nach einem Lieferantenkonsignationslager, anbietet dieses operativ selbst zu betreiben und auch Lieferungen anderer Lieferanten und Wettbewerber über das Lager abzuwickeln. Weitere Beispiele aus der Automobilindustrie sind Lieferanten, welche für geringes Entgelt und bei relativ hohem Risiko die Montage von Modulen für einen Hersteller übernehmen. Der strategische Vorteil für das Unternehmen ist hier der weitestgehend exklusive direkte Zugang als TIER 1 Supplier (Level 1 Lieferant) zum Hersteller, während anderen Lieferanten und Wettbewerbern der direkte Kontakt dagegen verwehrt bleibt.

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Wie die praktischen Beispiele zeigen ist die Übernahme entsprechender Aufgaben durch die Strategische Logistik sinnvoll und sollten für einen nachhaltigen Erfolg der Funktion mittelfristig unbedingt angestrebt werden. Die Beantwortung der Frage, ob für die Wahrnehmung dieser Aufgabe zusätzliche Mitarbeiter notwendig sind, oder ob die strategischen Mitarbeiter diese Aufgaben parallel zu den anderen strategischen Aufgaben wahrnehmen können, hängt weitestgehend von der individuellen Anzahl wichtiger Kunden ab. Sollten in einem Unternehmen keine signifikant herausragenden Kunden mit entsprechender Marktstellung vorhanden sein, so bietet es sich an regelmäßigen Kontakt zu ausgewählten repräsentativen Kunden zu pflegen. Für Unternehmen der Konsumgüterindustrie stellt ein strategisches logistisches Kundenmanagement dagegen keine sinnvolle Option dar. Hier sollten entsprechende Kundenwünsche und Anforderungen weiterhin im Rahmen von Messen und Kundenumfragen vom verantwortlichen Marketing oder entsprechenden Vertriebsmitarbeitern ermittelt werden.






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